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Exklusives Interview: New Work Mentality mit Markus Hupach

Mit „New Work“ ist ein neuartiges Verständnis (Mindset) von Arbeit gemeint, dass die klassische Karriere und die Definition von Erfolg ersetzt bzw. verändert. Auf der ISPO München haben wir Markus Hupach, selbsternannter Sympathetic CEO von ARION, gefragt, wie und weshalb er diese neuen Arbeitsweisen in seine Firma integriert.



Wie sind Sie bei Arion gelandet und wie beschreiben Sie Ihre Arbeit dort?


Hupach: Vielen Dank für die Einladung. Mein Name ist Marcus. Ich bin ein Kind der Sportartikelindustrie und habe viele Jahre bei Aztecs und japanischen Sportmarken verbracht. Danach wechselte ich zu Sport 2000 als General Manager für Zentraleuropa und jetzt leite ich ein Sport-Tech-Startup namens Arion aus Eindhoven in den Niederlanden. Es ist einfach erstaunlich und so anders als das, was ich bisher gelernt und gesehen habe. Aber es ist auch deshalb erstaunlich, weil es sich um ein sehr junges, internationales Team handelt, das sehr dynamisch und agil ist, und ich persönlich lerne jeden Tag sehr viel dazu. In meinem Arbeitsalltag lerne ich von jungen Talenten, z. B. von unseren Software-Ingenieuren oder von unseren Biomechanikern, wie man programmiert, aber auch kulturelle Unterschiede und wie wir sie zusammenbringen. Das ist super interessant und man merkt schon, dass ich eine große, große Leidenschaft für Menschen habe.


Sie erwähnten, dass Arion ein internationales Team hat?


Hupach: Es ist total international. Wir sind ein niederländisches Sport-Startup, aber wir haben eigentlich zehn verschiedene Nationalitäten: Rumänien, Weißrussland, Bulgarien, Italien, Frankreich und so weiter. Es ist sehr international. Ich liebe es, und ich bin bei weitem der Älteste, um ehrlich zu sein. Unser Durchschnittsalter liegt bei 32 Jahren, also sehr jung, und wir haben ein tolles Geschlechterverhältnis von 50/50, und das gefällt mir.


Sie bezeichnen sich selbst als "empathischen CEO". Haben Sie Tipps für andere Menschen in Führungspositionen?


Hupach: Nun, man muss verschiedene Dinge ausprobieren. Es gibt bestimmte Kommunikationsstile, aber ich würde davon abraten, E-Mails an die gesamte Zielgruppe zu schicken. Natürlich kommt es darauf an, wie groß das Unternehmen am Ende des Tages ist. Aber je persönlicher das Gespräch ist, desto besser ist es, und je häufiger man eine Diskussion oder ein Gespräch führt, desto besser ist es, und dann sollte man bestimmte Dinge ausprobieren.

Ich schicke zum Beispiel jeden Freitag ein Video mit den besten Nachrichten der Woche an das gesamte Team, in dem ich über großartige Dinge spreche, die im Laufe der Woche passiert sind, und die Leute finden das wirklich gut und lieben es. Aber dann führe ich auch Einzelgespräche, in denen ich mit ihnen spazieren gehe und rede. Ich lasse den ganzen digitalen Kram beiseite und gehe mit der Person spazieren und höre einfach zu und frage: Wie geht es dir? Wie kann ich dir helfen? Siehst du irgendwelche Herausforderungen? Hast du irgendwelche kreativen Ideen? Diese Gespräche nehmen die Mitarbeiter ernst und sehen sich wertgeschätzt. Wenn ich sage "sehen sich wertgeschätzt", dann meine ich damit, dass man die Menschen, mit denen man arbeitet, wirklich wahrnimmt.


Was bedeutet "New Work" für Sie?


Hupach: Um ehrlich zu sein, als ich vor Jahren das erste Mal mit "New Work" in Berührung kam, hatte ich das Gefühl: Ist das jetzt ein Modewort oder ist das etwas ernsthaftes, über das man nachdenken muss? Und dann habe ich angefangen, Podcasts zu hören, Best Practices - was machen andere CEOs richtig? Was kann ich tun? Und wie ich schon sagte, es gibt keine Standardlösung. Aber man testet bestimmte Dinge.

Ich habe meinen Führungsstil geändert. Der alte Spruch "command and conquer" funktioniert überhaupt nicht mehr. Für mich ist es eine dienende Führung, was bedeutet: Wie kann ich dir helfen, damit du erfolgreich bist? Das ist wirklich relevant.

Dann probiere ich bestimmte Dinge aus. Und ich erkenne auch, dass ich Fehler mache und ich habe Fehler gemacht. Sehr viele Fehler. Aber wenn man es nicht versucht, wird man es nie herausfinden. Und dann testet man, man hört auf andere, man sucht nach Best Practices, man fragt sein Team und so entwickelt sich das ganze im Laufe der Zeit. Und um ehrlich zu sein, es ist kein Trend. Er ist da, um zu bleiben, aber es ist auch nichts, was man isoliert betrachten kann. Es geht um die Kultur, den Zweck, das Geschäftsmodell des Unternehmens. Das muss alles zusammenpassen, und man kann nicht sagen: "Heute machen wir ein bisschen "Now Work". Das funktioniert nicht, denn die neue Mentalität an sich sagt uns schon, wie wir arbeiten, auf welche Weise wir arbeiten und welche Werkzeuge wir verwenden. Aber das ist nur ein kleiner Teil des gesamten Geschäftsansatzes.


Sind jüngere Arbeitnehmer, die einen Arbeitgeber mit einer "New Work"-Mentalität schätzen, einfach nur faul?


Hupach: Für mich ist dieses ganze Generationen-Bashing das Schlimmste, was passieren kann, denn wir haben einen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften: Mehr als 10 Millionen Babyboomer werden den Arbeitsmarkt sehr bald verlassen und nur 4,8 Millionen der Generation Z werden tatsächlich auf den Markt kommen.

Ich bin ein großer Unterstützer und Beführworter von Tandems. Ein Tandem ist für mich, wenn man eine erfahrene Person und eine junge, sehr talentierte und fähige Person zusammenbringt. Sie arbeiten Hand in Hand und können beide voneinander profitieren. Der Ältere hat die Erfahrung und der Jüngere bringt die Fähigkeiten ein. Das ist eine fantastische Kombination. Es ist ein Gewinn für beide Seiten.

Ich bin mir sicher, dass die jüngere Generation sehr viel genauer hinschauen wird, welcher Arbeitgeber ihr nächster Partner sein könnte. Sie wollen sehen, wie es um die Kultur bestellt ist. Was sind die Werte und so weiter? Die Unternehmen müssen sich beeilen, denn sie werden sehr, sehr bald feststellen, dass ihre alte Arbeitsweise nicht mehr funktioniert.


Wie können die Arbeitnehmer dazu beitragen, den Wandel in der Branche herbeizuführen?


Hupach: Die Mitarbeiter haben eine Menge Macht. In den besten Unternehmen gibt es einen NPS-Tracker, einen "Net Promoter Score", der jedes Quartal erhoben wird. Und dann sieht das Unternehmen, wie das Engagement aussieht. Das sollte den Führungskräften, den CEOs und dem Managementteam die Augen öffnen: Wie sieht der Grad des Engagements wirklich aus? Wenn es schlecht ist, dann müssen sie es ändern und mit den jungen Leuten ins Gespräch kommen.

Aber ich bin auch ein großer Freund von Mentoring und umgekehrte Mentoring. Ich würde also jungen Talenten immer raten zu sagen: Sucht euch einen Mentor. Das muss nicht unbedingt jemand aus dem Unternehmen sein. Es kann auch jemand von außerhalb sein. Aber fragen Sie nach Tipps, nach Hilfe und nach Unterstützung. Gleichzeitig genieße ich aber auch das umgekehrte Mentoring. Denn ich möchte von Ihnen lernen: Wie läuft es zum Beispiel mit den sozialen Medien? Für mich ist das sehr wichtig.

Aber als Gruppe kann man gemeinsam eine Menge Macht erzeugen und das Managementteam sicher unter Druck setzen.


Wie stellen Sie sich die Zukunft von "New Work" vor?


Hupach: Diese strengen Regeln ändern sich. Wenn jemand mit Leidenschaft bei der Sache ist und sich für das Unternehmen engagiert, dann arbeitet er gerne und sein Arbeitsverhalten ist positiv. Aber ist es ihr Problem oder ist es meins?

Muss ich als Führungskraft zuerst daran arbeiten und dafür sorgen, dass sie sich engagieren, dass ihnen gefällt, was sie tun, und dass es in gewisser Weise ein Geben und Nehmen ist. Aber auf jeden Fall müssen wir als Arbeitgeber viel flexibler sein. Warum muss ich fünf Tage in der Woche hinter einem Bildschirm sitzen? Aus welchem Grund? Ist es, weil ich Ihnen nicht vertraue? Was, wenn ich Ihnen nicht vertraue? Dann gibt es bereits ein Problem. Alles basiert auf Vertrauen. Wenn man jemandem vertraut, stellt sich der Erfolg ein, und das ist für mich das Wichtigste. Dann ist es egal, ob einer meiner Leute in Rumänien, Bulgarien oder in Indien sitzt.

Ich nenne es "Heimaturlaub", und wenn sie zu ihren Eltern zurückkehren wollen, weil sie sie vermissen, sollen sie gehen. Sie sind junge Talente: 22, 23, 25. Ich weiß, dass sie arbeiten. Ich vertraue ihnen, weil sie lieben, was sie tun. Wenn ich ihnen nicht vertraue, dann tun sie das auch nicht, aber wenn Sie das denken, gibt es ein größeres Problem.


Haben Sie eine abschließende Erklärung?


Hupach: Ich denke, das ist ein sehr wichtiges Thema. Man sollte es nicht isoliert betrachten. Es ist ein umfassender Ansatz. Und "New Work" ist nur ein Teil davon. Wie wir arbeiten und auf welche Weise wir arbeiten.

Aber es ist viel breiter angelegt. Es geht um Kultur, Führung, Geschäftsmodell, Werte und Ziele. Es ist etwas da, und ich denke, wir müssen jetzt damit anfangen, und es ist nie zu spät.

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